簽訂了外包協(xié)議，卻為公司帶來(lái)了一場(chǎng)8億美元的災(zāi)難。

      一位名為斯科·凱瑞（化名）的IT主管提供了他放棄外包服務(wù)的經(jīng)歷：在過(guò)去七年中，凱瑞的公司每年為IT服務(wù)支付1.2億美元。凱瑞說(shuō)：“簽署外包協(xié)議前，外包商信心滿滿。但在實(shí)際工作中他們?nèi)耸植蛔?，沒(méi)有完成協(xié)議中規(guī)定的工作，而企業(yè)的管理者也沒(méi)有強(qiáng)制他們完成?！?總之，這一合約沒(méi)有被很好地執(zhí)行，也沒(méi)有相應(yīng)的管理、懲罰措施，很多人指責(zé)IT部門的工作。

　　不難想象，在此之后這個(gè)公司決定不再續(xù)簽協(xié)議，同時(shí)開始回收部署、管理技術(shù)的工作。無(wú)獨(dú)有偶，通用汽車公司CIO蘭迪·莫特在去年將90％的外包服務(wù)掃出了公司大門。近幾年一些知名企業(yè)如塞恩斯伯里超市、金融服務(wù)公司Santander均轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)內(nèi)包。

      這并不是說(shuō)業(yè)務(wù)內(nèi)包是一種新趨勢(shì)，取消外包交易表明企業(yè)的管理思想正在轉(zhuǎn)變。市場(chǎng)調(diào)研公司Forrester Research的采購(gòu)、供應(yīng)商管理分析師查理斯·格林認(rèn)為，企業(yè)對(duì)外包服務(wù)的長(zhǎng)期不滿導(dǎo)致了這一情況發(fā)生。 Forrester公司2012年服務(wù)調(diào)查約有1000名IT服務(wù)專業(yè)人士參加，近一半的受訪者認(rèn)為IT服務(wù)質(zhì)量很差，有32％表示他們希望將IT服務(wù)工作回收。

　　外包交易中存在的問(wèn)題

　　堅(jiān)持“保持核心競(jìng)爭(zhēng)力”的企業(yè)高管認(rèn)為IT工作無(wú)關(guān)于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以他們不知不覺(jué)的陷入了外包的泥沼中。

　　1.不平衡的決策

　　未來(lái)能源控股（EFH）公司的CIO凱文·柴思介紹了他稱為“適當(dāng)外包”的合作項(xiàng)目，這一項(xiàng)目是自2004年至今柴思所在公司最大的外包合作。柴思解釋：“過(guò)去，外包協(xié)議的目的是由一個(gè)外包商負(fù)責(zé)提供所有的IT服務(wù)，同時(shí)提供一些商業(yè)功能，以達(dá)到提高操作效率，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的目的?！辈袼急硎荆@種方法的問(wèn)題在于控制決策的權(quán)利在外包商手上，企業(yè)無(wú)法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，或是部署長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

　　2.差勁的服務(wù)質(zhì)量

　　佛吉尼亞州外包咨詢公司Pace Harmon創(chuàng)始人、合伙人史蒂夫·馬丁說(shuō)：“一些外包商服務(wù)質(zhì)量很不好，很多企業(yè)對(duì)此很不滿?！痹摴咀罱l(fā)布了一份觀察報(bào)告，報(bào)告指出：從整體IT服務(wù)帶來(lái)的價(jià)值看許多外包交易未能達(dá)到預(yù)期，其中“升級(jí)質(zhì)量成本”、“服務(wù)轉(zhuǎn)型和交付期間質(zhì)量不一”兩個(gè)問(wèn)題尤為嚴(yán)重。

　　3.落后的技術(shù)

　　大多企業(yè)沒(méi)有技術(shù)專家，外包商會(huì)利用這一點(diǎn)設(shè)置陷阱。澳大利亞本土咨詢公司ITNewcom的研究主任斯科特·斯圖爾特說(shuō)：“有些管理服務(wù)協(xié)議中包含基于物理服務(wù)器數(shù)量的定價(jià)結(jié)構(gòu)，這意味著外包商不會(huì)有動(dòng)力部署虛擬化或是維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施。”有些企業(yè)為應(yīng)對(duì)這一問(wèn)題正在逐漸壓縮更新外包服務(wù)的時(shí)間，從七到十年轉(zhuǎn)為三到五年，再轉(zhuǎn)到每年更新。

　　4.心態(tài)的轉(zhuǎn)變

　　最近，許多業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)終于意識(shí)到技術(shù)的重要性：這是一種核心能力。過(guò)去的幾年里已經(jīng)充分的證明了這一點(diǎn)：在如汽車制造、零售、酒店和包裝消費(fèi)品等非技術(shù)領(lǐng)域，技術(shù)在產(chǎn)品生產(chǎn)、與客戶交互等多方面扮演著重要的角色。馬丁說(shuō)：“隨著經(jīng)濟(jì)開始回暖，企業(yè)正在脫離保守的經(jīng)營(yíng)方式，IT對(duì)于業(yè)務(wù)操作越來(lái)越關(guān)鍵，這就促使企業(yè)開始業(yè)務(wù)內(nèi)包以獲得更高的回報(bào)?！蓖瑫r(shí)，業(yè)務(wù)對(duì)技術(shù)決策的影響越來(lái)越大，企業(yè)被迫重新評(píng)估他們的外包合約：從傳統(tǒng)外包模式過(guò)渡到云服務(wù)模式后，公司不需要使用自己的軟、硬件就能管理、控制本公司的數(shù)據(jù)，企業(yè)高管很容易的從中獲得任何他想要的數(shù)據(jù)，他們不再像過(guò)去那樣依賴外包服務(wù)。

　　公司需要了解IT成本并作出關(guān)于“適當(dāng)外包”模型的決定，企業(yè)可以詢問(wèn)多個(gè)外包商，對(duì)比他們提供的負(fù)責(zé)范圍和價(jià)格。凱瑞的災(zāi)難暴露了IT的真實(shí)成本。過(guò)去，企業(yè)無(wú)法從業(yè)務(wù)的角度來(lái)衡量IT的成本，這是因?yàn)樗谎诓仄饋?lái)了。斯圖爾特認(rèn)為理解成本問(wèn)題能夠幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)到其所需要從外包合作中獲得的利益。

　　如何重新獲得控制權(quán)

　　柴思概括了公司回收控制權(quán)的經(jīng)歷：重組公司內(nèi)部的IT團(tuán)隊(duì)，增加員工數(shù)量到全部IT員工（包括公司內(nèi)部與外部）的25％，并要求他們負(fù)責(zé)項(xiàng)目的戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營(yíng)、領(lǐng)導(dǎo)、架構(gòu)設(shè)計(jì);同時(shí)加強(qiáng)與其他如HCL、Accenture， PwC和Capgemin等多家外包公司的合作關(guān)系，從而獲得成本、質(zhì)量和控制的最佳平衡。

　　柴思將新的戰(zhàn)略比作一個(gè)輻射狀的系統(tǒng)，EFH是中心，從EFH輻射出數(shù)條線連接多個(gè)外包供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)EFH控制下的戰(zhàn)略發(fā)展。柴思說(shuō)：“這個(gè)模型使EFH在與數(shù)家全球領(lǐng)先的IT外包組織合作的同時(shí)，能夠進(jìn)行關(guān)鍵決策，優(yōu)先推動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)而言最重要的那些決策。”

　　到目前為止，柴思的戰(zhàn)略非常有效。柴思解釋：“引入適當(dāng)外包這一‘最佳’模型后，四年中我們已經(jīng)成功將IT成本降低了30％，消除了超過(guò)5000萬(wàn)美元的常規(guī)費(fèi)用?！眱?nèi)部員工比外包商更了解公司的真正需求，他們更能夠幫助公司解放生產(chǎn)力，通過(guò)IT業(yè)務(wù)內(nèi)包柴思的公司已經(jīng)減少了25％的總?cè)肆?。”馬丁指出：“你仍然可以外包常規(guī)功能，因?yàn)槌Ｒ?guī)工作并不是一個(gè)公司的戰(zhàn)略核心。”

　　編者手記：業(yè)務(wù)內(nèi)包的三個(gè)決竅

　　馬丁說(shuō)：“如果業(yè)務(wù)外包的難度是1到10，那么業(yè)務(wù)內(nèi)包的難度是12?！比绻静荒芎芸爝^(guò)渡到業(yè)務(wù)內(nèi)包，那不妨參考一下采購(gòu)專家的建議：

　　·看日歷。你需要通知外包商停止協(xié)議。12到24個(gè)月的準(zhǔn)備時(shí)間能夠幫助企業(yè)順利轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)內(nèi)包。

　　·檢查你的資源。業(yè)務(wù)內(nèi)包需要適當(dāng)?shù)能浖?、足夠的員工來(lái)管理活動(dòng)。

　　·準(zhǔn)備改變。業(yè)務(wù)內(nèi)包需要配置新的IT結(jié)構(gòu)模型，這就要求每個(gè)人都要有所改變。